高薪真能带来好业绩吗？只要不是过分天真的人都不会答错这个问题。高薪是吸引人才，鼓励他们工作的一种有效的手段，但是单纯的高薪是没有意义的。

       什么能带来好业绩并且持续带来好业绩呢？著名的薪酬问题专家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim认为，付给员工有竞争力的薪酬是远远不够的，绩效为先的文化才是正道。不过，他们也发现，大部分的公司都知道这个道理，但总是知易行难。

       将绩效与薪酬挂钩的理论在上个世纪下半期曾颇为流行。当时在英美两国，有接近50%的公司采取的是业绩工资的薪酬管理模式。经理人相信，把业绩和员工的工资挂钩，能让员工为了企业的目标更努力地工作。

       但是后来的发展却不尽如人意。员工发现，尽管自己工作非常努力，但是一旦公司制定的评估体系有缺陷，就很容易做白工。企业也发现，过度突出业绩与薪酬之间的关系，一来是容易影响团队合作，二来是可能出现个人短期经济目标和企业愿景联系的冲突。

       现在，无论是企业还是个人，都不再那么天真了。经理人发现，在薪酬与业绩之间，还存在着其他因素的影响；在采取激励性的薪酬体系的时候，要考虑到对象、方法和执行等问题。

       Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim在他们的新作《高效薪酬：冲向成功》一书中，提出了相应的建议。

       满足核心员工的薪酬需要。20%的员工带来80%的业绩，所以这20%的人才是最应该被奖励的。

       每个员工的工资都应依据业务指标浮动。业务指标不仅包括企业目标也包括客户。日本和德国的汽车生产商之所以赢得了市场，是因为他们首先关注的是客户的成功。而那些忽视了客户的公司，都遭遇了尴尬的经营状况。

       绩效考核要落到点上。通过提供反馈、培训、认可和早期修正，创建高效的工作环境。

       把业务目标的完成情况作为奖金发放的核心标准。没有体现业务目标的奖金体系要果断放弃。“大锅饭”绝对不会是那些表现优异的公司所推崇的企业文化。

       华信惠悦咨询公司全球人力资本咨询业务负责人Paul Platten，应该十分赞同以上这些建议。他也认为，不同的人会带给企业不同的价值，并提出了“人力资本价值”（HCV）的模型帮助企业找出最适合被激励的员工。

       在HCV模型的计算公式中，人力资本价值等于员工的生产力，除去企业为此所花费的直接成本和间接成本，其中直接成本包括员工的整体奖酬，如工资和福利等；间接成本包括招聘、培训和异地调迁等费用。

       在Paul Platten看来，找出那20%的员工并不是最终极的目的，更重要的是从HCV模型中找出能够影响员工敬业度的因素，并加以完善。